Este tema lo he venido sazonando desde hace un tiempo, pero después de leer un artículo bastante interesante decidí lanzar mis reflexiones.
El artículo en cuestión se titula ¿Qué es el Management 2.0?, y su autor Juan Carlos Lucas, ofrece una interesante visión acerca de los Negocios Abiertos basados en la ideología Open Source, de que todos ya hemos escuchado cuando nos hablan de Linux, distribución de software libre y otras hierbas.
En los comentarios de este artículo, hago mención a algunos hechos que me han llamado la atención producto de la experiencia de algunas discusiones con respecto a la implantación de la Enterprise 2.0 en algunas firmas. Es más, hace poco se generó un productivo debate con respecto a si la E2.0 será capaz de transformar la forma de hacer negocios, o solo quedará como una linda pero olvidada canción. Este debate ya lo abordé en el post "Davenport v/s McAfee: Segundo round" en donde dos importantes investigadores de las tecnologías colaborativas y de gestión del conocimiento compartían sus distintas visiones de esta enterprise 2.0.
Pues la pregunta que me planteo, a pesar del debate, es cómo estos cambios materializados en nuevas herramientas tecnológicas, podrán entrar en la oficina, en el trabajo diario de los empleados, en la prioridades de comunicación y colaboración de los jefes, e incluso mucho más allá, en las decisiones estratégicas del área ejecutiva.
Esto último cobra importancia, cuando nosotros los early adopters de la cultura de colaboración social, queremos evangelizar en nuestros lugares de trabajo y nos encontramos no solo con barreras tecnológicas (disculpe Sr. Johnson, no tiene los permisos para instalar un wiki dentro los servidores corporativos) sino que también otras de tipo cultural alimentadas con argumentos prejuiciosos y extradamente tradionalistas ("este tipo pasa todo el tiempo chateando y escribiendo en su blog, pareciera que no hace nunca su trabajo").
Este problema, entre trabajadores de la cultura geriátrica v/s los trabajadores de la cultura abierta, lo trata Anne Zelenka en su post "Busyness vs. Burst: Why Corporate Web Workers Look Unproductive"en donde hace referencia a esta cultura geriátrica como la "Busyness Economy" (el estado de estar siempre ocupado) y la cultura abierta como la "Burst Economy"(aquella que quebranta lo establecido).
A continuación traduzco algunas ideas de Zelenka que me parecen muy interesantes:
En pocas palabras, toca demostrar a toda esa generación que antecede a la revolución 2.0, que la utilización de nuevas herramientas de colaboración junto con traer beneficios pocas veces antes vistos, también trae de la mano formas de trabajar y colaborar que pueden descalabrar las normas tradicionales, jerárquicas y altamente estructuradas impuestas por nuestros ancestros.
¿Cómo cambiar esto? pues, la respuesta no es sencilla, ya que los efectos de todo trastorno organizacional dependerá única y exclusivamente de la estructura y cultura empresarial de la cual se trate. Hace unas semanas, Gabriel Bunster escribía del éxito de la implantación de un blog corporativo en Transbank, una de las "Great Places to Work" en Chile. Efectivamente, Bunster cuenta que los blogs le han permitido a Transbank aumentar las ventas en más de un 20%, después de un plan de implementación de dos meses. Por donde se le mire, esto es un buen caso de éxito, tanto por el trabajo de adopción realizado como también por los resultados obenidos.
Sin embargo, y como también le comento en su blog, no parece muy difícil hacer entender a organizaciones como Transbank las bondades de estas herramientas, cuando se cuenta con un equipo de trabajo capaz de asimilar y adoptar nuevas formas de trabajar. Pero ¿qué ocurre cuando no se cuenta con la fortuna de estar frente a un equipo de tales condiciones, cuando nos enfrentamos a la típica Pyme con un dueño del tipo "amo y señor" que dicta y establece el escenario de trabajo? Lógicamente, la implementación y como consecuencia, los resultados, son bastante disímiles que el caso de Transbank. Las barreras de adopción se multiplican cuando no solo se trata de capacitar en una tecnología nueva, sino también cuando ésta requiere que los empleados dediquen parte del tiempo sagrado de "productividad" a colaborar y compartir.
Una de las respuestas de concenso, pareciera ir por la línea lógica del prueba en pequeño y aprende en grande, es decir, partir por probar las herramientas en pequeños departamentos dentro de una empresa, o comenzar por gestionar proyectos o actividades de menor escala. El efecto y beneficio que pueda obtenerse de esto, podría masificarse dentro del resto de las unidades, al contar por lo menos con un caso positivo, que sea parte del ambiente laboral local. Si los resultados no son buenos, el impacto será menor y no contaminará (en lo posible) al resto de la tripulación.
Así que antes que partir tratando de convencer al Directorio que promedia los 60 y más años, es recomendable probar de a poco, ya que de otra forma, nos tratarán de personas "poco productivas"
El artículo en cuestión se titula ¿Qué es el Management 2.0?, y su autor Juan Carlos Lucas, ofrece una interesante visión acerca de los Negocios Abiertos basados en la ideología Open Source, de que todos ya hemos escuchado cuando nos hablan de Linux, distribución de software libre y otras hierbas.
En los comentarios de este artículo, hago mención a algunos hechos que me han llamado la atención producto de la experiencia de algunas discusiones con respecto a la implantación de la Enterprise 2.0 en algunas firmas. Es más, hace poco se generó un productivo debate con respecto a si la E2.0 será capaz de transformar la forma de hacer negocios, o solo quedará como una linda pero olvidada canción. Este debate ya lo abordé en el post "Davenport v/s McAfee: Segundo round" en donde dos importantes investigadores de las tecnologías colaborativas y de gestión del conocimiento compartían sus distintas visiones de esta enterprise 2.0.
Pues la pregunta que me planteo, a pesar del debate, es cómo estos cambios materializados en nuevas herramientas tecnológicas, podrán entrar en la oficina, en el trabajo diario de los empleados, en la prioridades de comunicación y colaboración de los jefes, e incluso mucho más allá, en las decisiones estratégicas del área ejecutiva.
Esto último cobra importancia, cuando nosotros los early adopters de la cultura de colaboración social, queremos evangelizar en nuestros lugares de trabajo y nos encontramos no solo con barreras tecnológicas (disculpe Sr. Johnson, no tiene los permisos para instalar un wiki dentro los servidores corporativos) sino que también otras de tipo cultural alimentadas con argumentos prejuiciosos y extradamente tradionalistas ("este tipo pasa todo el tiempo chateando y escribiendo en su blog, pareciera que no hace nunca su trabajo").
Este problema, entre trabajadores de la cultura geriátrica v/s los trabajadores de la cultura abierta, lo trata Anne Zelenka en su post "Busyness vs. Burst: Why Corporate Web Workers Look Unproductive"en donde hace referencia a esta cultura geriátrica como la "Busyness Economy" (el estado de estar siempre ocupado) y la cultura abierta como la "Burst Economy"(aquella que quebranta lo establecido).
A continuación traduzco algunas ideas de Zelenka que me parecen muy interesantes:
Asimismo, McAfee comenta que aquellas personas que utilizan fuertemente estas nuevas herramientas (quienes comúnmente postean en un blog interno o editan el wiki corporativo) podrían parecer como que no pasaran mucho tiempo en sus trabajos "reales", es decir, como si estuviesen siempre perdiendo el tiempo.
El escaso entendimiento entre los "busy users" y los "burst users" va más allá de la inhabilidad de los primeros en apreciar el valor de las herramientas Web 2.0. En cada aspecto del trabajo, los "bursters users" parecen completamente improductivos e irresponsables cuando se les juzga con la normas de la cultura geriátrica (busy economy).
Acá vemos por qué:
Busy: Se muestran siempre en las horas de trabajo establecidas
Burst: Si se produce lo que se necesita, no importa cuando se haga o cuánto tome realizarlo
Busy: Respuesta inmediata a requerimientos por email
Burst: Utiliza mejores vías de comunicación cuando están disponibles: blogs, wikis, Mensajería Instantánea, salas de chat, SMS, RSS
Busy: Siempre disponible durante las horas de trabajo
Burst: Siempre disponible
En pocas palabras, toca demostrar a toda esa generación que antecede a la revolución 2.0, que la utilización de nuevas herramientas de colaboración junto con traer beneficios pocas veces antes vistos, también trae de la mano formas de trabajar y colaborar que pueden descalabrar las normas tradicionales, jerárquicas y altamente estructuradas impuestas por nuestros ancestros.
¿Cómo cambiar esto? pues, la respuesta no es sencilla, ya que los efectos de todo trastorno organizacional dependerá única y exclusivamente de la estructura y cultura empresarial de la cual se trate. Hace unas semanas, Gabriel Bunster escribía del éxito de la implantación de un blog corporativo en Transbank, una de las "Great Places to Work" en Chile. Efectivamente, Bunster cuenta que los blogs le han permitido a Transbank aumentar las ventas en más de un 20%, después de un plan de implementación de dos meses. Por donde se le mire, esto es un buen caso de éxito, tanto por el trabajo de adopción realizado como también por los resultados obenidos.
Sin embargo, y como también le comento en su blog, no parece muy difícil hacer entender a organizaciones como Transbank las bondades de estas herramientas, cuando se cuenta con un equipo de trabajo capaz de asimilar y adoptar nuevas formas de trabajar. Pero ¿qué ocurre cuando no se cuenta con la fortuna de estar frente a un equipo de tales condiciones, cuando nos enfrentamos a la típica Pyme con un dueño del tipo "amo y señor" que dicta y establece el escenario de trabajo? Lógicamente, la implementación y como consecuencia, los resultados, son bastante disímiles que el caso de Transbank. Las barreras de adopción se multiplican cuando no solo se trata de capacitar en una tecnología nueva, sino también cuando ésta requiere que los empleados dediquen parte del tiempo sagrado de "productividad" a colaborar y compartir.
Una de las respuestas de concenso, pareciera ir por la línea lógica del prueba en pequeño y aprende en grande, es decir, partir por probar las herramientas en pequeños departamentos dentro de una empresa, o comenzar por gestionar proyectos o actividades de menor escala. El efecto y beneficio que pueda obtenerse de esto, podría masificarse dentro del resto de las unidades, al contar por lo menos con un caso positivo, que sea parte del ambiente laboral local. Si los resultados no son buenos, el impacto será menor y no contaminará (en lo posible) al resto de la tripulación.
Así que antes que partir tratando de convencer al Directorio que promedia los 60 y más años, es recomendable probar de a poco, ya que de otra forma, nos tratarán de personas "poco productivas"
